Archive for the 'Management' Category

Post de secours : la gestion des priorités.

Est-ce que vous vous reconnaissez dans un des symptômes suivants ?

–          J’ai plus de 20 mails non lus en attente.
–          Il n’y a pas assez d’heures dans une journée de travail.
–          Je n’arrête pas et malgré ça j’ai trois dossiers à des degrés divers de retard

Si vous avez répondu oui au moins deux fois, je dis : attention, ce post vous concerne.

Quelles solutions ?
–          1 : gagner au loto, quitter son job et partir vivre sur une île. Efficace mais aléatoire. Et puis on finirait par s’ennuyer.
–          Ou 2 : soigner sa gestion des priorités.

La question de fond est : savez-vous distinguer l’urgent de l’important ?

La majorité d’entre nous fait face tous les jours à deux plaies d’Egypte que la Bible a omis de mentionner :
–          L’accumulation des demandes urgentes.
–          Le raz-de-marée d’informations
Conséquence : sollicité en permanence, vous travaillez dans l’urgence, en négligeant de prioriser vos tâches. Tout ce qui est non urgent est repoussé. Problème : les dossiers importants sont dans ce cas.

Alors certes, vous n’êtes pas Moise, vous ne savez pas ouvrir la Mer Rouge pour noyer tous les fâcheux – ce qui serait tentant, avouez.
Mais rien n’est perdu : vous savez  faire un tableau. Ca s’appelle la Matrice de Eisenhower. Quatre cases, avec en légendes d’un côté Urgent / Non urgent, et au-dessus Important / Non important.
Ensuite on remplit les cases avec les tâches à classer dans :
–          Urgent et Important
–          Non urgent et Important
–          Urgent – non important
–          Non urgent – Non important

C’est tout simple et ça permet de visualiser ses priorités.
Et parce qu’un bon dessin vaut mieux qu’une longue explication, mention spéciale à celui-ci, beaucoup plus parlant et moins austère que ce qui se fait en la matière habituellement.


A vos tableaux !

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Gestion de projet, épisode 2 : vaincre la résistance au changement.

Episode 2 du post sur la gestion de projet en entreprise : nous avons le projet, nous avons la méthode. Les ennuis commencent.
Parmi les menaces qui guettent le chargé de projet, il en est une particulièrement sournoise et puissante : le facteur psychologique. « Peur du changement ». Ces simples mots devraient vous faire descendre des frissons le long de l’épine dorsale.

Je m’explique.
Vous voilà, auréolé de votre mission certifié qualité contrôlée, arborant comme des étendards vos objectifs et votre rétro-planning flambant neufs.
Face à vous, les Forces du Mal. Mme Patachon, qui du haut de ses 15 ans d’ancienneté dans le service vous voit arriver d’un œil torve, avec votre projet qui va bouleverser ses habitudes.

Focus. Il est toujours intéressant de le rappeler – vos collaborateurs sont des personnes. Ils ont besoin de sentir qu’ils évoluent dans un système de repères communs et familiers.
Or, votre projet, en faisant bouger les lignes, va brouiller ce système établi. Et donc potentiellement déstabiliser les collaborateurs en question.
La menace : susciter une armée de Mme Patachon réfractaires, qui avec le poids de l’inertie peuvent anéantir le succès de votre mission, ou simplement vous plonger en  enfer.

Comment l’éviter ? En extirpant le mal à la racine.
–          Expliquer, communiquer, rassurer.
–          Prendre en compte le vécu de terrain des équipes.
–        Les associer à l’élaboration du projet et être prêt à modifier (vraiment !) le projet initial pour prendre en compte les observations des utilisateurs.
–         Leur permettre de reprendre à leur compte le contenu du projet.

Pour arriver à vos fins, il vous faudra une dose infinie de patience, de pédagogie –  et de résistance au stress. Il peut aussi être indiqué de se munir d’amis ou d’un conjoint dotés d’une grande capacité d’écoute et d’éminentes qualités de punching-ball.
Car le moment viendra où vous aurez envie d’envoyer balader les méthodes, la pédagogie, et de passer en force. C’est ce qui s’appelle la phase de la « tentation du bazooka ».

Mon conseil : céder à la tentation ne résout jamais les choses en profondeur.
Mais ça soulage.
Amen.

PS : pour ceux que la problématique du changement intéresse, une petite fable,Qui a piqué mon fromage ?, de John Spencer. Très connue, toute simple, certains diront simpliste, mais qui a l’avantage d’amener le sujet.

Gestion de projet, épisode 1 : les étapes.

Attention.

Aujourd’hui le Petit précis de guérilla passe aux gros mots.
Les vrais, les affreux, ceux de trois syllabes et plus : management de transition, conduite de projet, déploiement de solution informatique, réorganisation structurelle, optimisation, process … Bouh.

Episode 1 du post sur la gestion de projet en entreprise : commençons par le commencement.

Or donc, mes bien chers frères, au commencement était le projet.
Une mission unique, limitée dans le temps, répondant à un besoin précis – et dans la mesure du possible, basée sur une idée innovante, ou en tout cas pertinente.

Une fois le projet défini vient le temps de s’interroger sur la méthode. Déroulons.
Les étapes incontournables de la gestion de projet :

1. Fixer des objectifs et des résultats quantifiables.
« Vous verrez, ça va marcher beaucoup mieux » n’est pas forcément un point de départ pertinent, même si c’est l’idée.
« Dans 6 mois, nous serons en mesure de gagner 20 points de productivité sur le poste truc », c’est déjà mieux.

2. Préparer un rétro-planning en béton armé : des étapes détaillées, des délais réalistes. « Réaliste » signifie toujours plus long que ce que vous pensez.

3. Mesurer  l’avancement du projet. Ce qui implique d’appliquer des actions correctrices si on s’éloigne du rétroplanning prévu (celui en béton armé, vous me suivez ?)

4. Préparer le passage de témoin : conclure et assurer la continuité avec les équipes.

Ça vous a plu ? C’était la partie facile.

Ensuite, il y a la dimension de terrain.
C’est là que les forces du mal se déchainent et que le sacerdoce du chargé de projet commence.

To be continued…

Les entretiens annuels, round 2: les évaluateurs.

Le petit théâtre des entretiens annuels, round 2.
Quel type de manager fait passer quel type d’entretien ?

Qui saura le mieux vous évaluer?

Narcisse.
Ce type de manager a un besoin pathologique d’amour. Il fuit le conflit et cherche l’approbation et l’affection des ses collaborateurs.
Il travaille son entretien, prépare les remarques à formuler et les objectifs à remplir et … se dégonfle au dernier moment.
Face à la personne qui vous regarde dans les yeux, c’est tout de suite plus difficile de s’exprimer.
Pourrait-on éventuellement envoyer les remarques à formuler par mail ? Non ? Vous êtes sûrs ? Bon, bon…

Cruella d’Enfer.
Cruella d’Enfer est complètement instable. Elle est capable de la plus grande empathie comme de la plus grande virulence, quel que soit le sujet.
Elle vous a aidé le jour ou vous avez complètement planté le contrat De Mesmaeker, et trois semaines plus tard vous a passé une titanesque engueulade en public pour une futilité.
L’entretien annuel devient la plus belle partie de roulette russe de votre vie.
L’assistant devant vous vient de ressortir en pleurant.

Managerus Paternalicus.
Managerus Paternalicus ne sait pas ce qu’il fait là. Les entretiens, c’est un truc qu’on lui impose de faire. Lui, son équipe, il les connait tous, conjoints et enfants compris, jusqu’au petit dernier qu’il appelle par son prénom en plaisantant déjà sur le jour où il rejoindra Family Corp.
S’il y a quelque chose à se dire, c’est au pied du bureau/ de la machine que ça se passe. Formaliser? Accorder du temps à chacun? Pour quoi faire?

No Drama.
No Drama est un manager dynamique et efficace. Pas le genre à tourner autour du pot. Si No Drama a quelque chose à vous dire, ce sera dit. Vous en conviendrez ou pas, mais le problème sera abordé et réglé en entretien, et on n’en parlera plus.
Il est fortement conseillé de placer un No Drama avec un Narcisse en entretien, pour plus d’efficacité.

La Tisseuse.
La tisseuse tisse ses fils dans tout son service.
Elle a un besoin éperdu de reconnaissance et d’importance.
Elle centralise toute l’information et la majorité des tâches du service. Incapable de déléguer, elle infantilise ses collaborateurs, et ne leur confie que des tâches subalternes.
Elle est aussi incapable d’évaluer objectivement son équipe.
Mieux vaut éviter de confier un entretien annuel d’évaluation à la tisseuse. Par ailleurs complètement stressée et débordée, elle ne trouverait pas le temps de le mener.

Les entretiens annuels, round 1 : les évalués.

Ah, les entretiens annuels d’évaluation!
Un temps fort de l’année pour les managers et les managés.

C’est un théâtre, qui a son décor, sa scène, ses rôles-titres.
Et dans les rôles-titres, j’appelle  – à tout seigneur, tout honneur –  les évalués.
Florilège.

Le béni oui-oui.
Tout va bien, tout est merveilleux.
Le béni oui-oui adore son travail, ses collègues, son entreprise, son patron.
C’est un homme comblé. Un homme comblé qui n’a rien à dire.
Avec un grand sourire un peu fixe, il vous regarde intensément, une vague lueur d’angoisse dans l’œil. Surtout, surtout, ne rien dire de négatif.
Le béni oui-oui est la preuve vivante que même bien préparé, un entretien peut tomber à plat.
Next.

Le récalcitrant
Pas content, mais alors pas content du tout. Ce gars-là a déjà de la bouteille dans la maison, et ce genre d’exercice, très peu pour lui. C’est une perte de temps. S’il a quelque chose à dire, il peut bien le dire n’importe quand. Entretien annuel… encore un truc à la con.
Next.

Le délateur.
Le délateur glisse rapidement sur son propre cas. Ce qui l’intéresse, lui, c’est plutôt de faire le point sur le fonctionnement de l’entreprise. Sur le fonctionnement de ses collègues pour être précis.
De toute façon quand on voit ce qu’on voit…
Next.

L’aigri.
L’aigreur de l’aigri suppure par tous les pores de sa peau.
Il entame l’entretien directement dans le vif du sujet : « Je- veux-une-aug-men-ta-tion. »
Pourquoi pas, me direz-vous, c’est le moment de la demander.
Là où ça devient intéressant, c’est le pourquoi de la chose. Verbatim :
– Parce que la boîte a recruté
– Parce que la boîte a investi
– Parce que Untel a été augmenté
« Alors de l’argent, il y en a, vous n’allez pas me faire croire que vous n’avez pas de quoi aller à la rallonge pour moi. »
D’expérience, on ne discute pas avec l’aigri :
« Nous avons renforcé l’équipe commerciale, M. Dugenou, ce qui signifie que nous avons besoin d’accentuer nos efforts sur le marché. Cela est sans rapport avec votre service ou votre évaluation »
« Nous avons investi, M. Dugenou, ce qui signifie que nous avons alourdi nos charges, pas que nous sommes plus riches. Cela est sans rapport avec votre évaluation. »
« Mais enfin, M. Dugenou, M. Untel a pris un poste à responsabilité auquel vous n’avez pas souhaité postuler ! »
Non. Inutile.
On ne discute pas avec Dugenou, parce que Dugenou ne veut pas discuter.
Dugenou est un bloc de rancœur. Contre son manager, son entreprise, son boulanger, ses parents, tout le monde… Dugenou n’aime personne, le monde entier s’est ligué contre lui.
Alors, hein, vos conneries…


Le Petit précis de guérilla d’entreprise, c’est quoi?

C'est la vie en entreprise, ses anecdotes, ses crises, ses chausse-trapes. Avec une pincée de fond pour lier le tout.

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