Archive for the 'Soyons sérieux' Category

Post de secours : la gestion des priorités.

Est-ce que vous vous reconnaissez dans un des symptômes suivants ?

–          J’ai plus de 20 mails non lus en attente.
–          Il n’y a pas assez d’heures dans une journée de travail.
–          Je n’arrête pas et malgré ça j’ai trois dossiers à des degrés divers de retard

Si vous avez répondu oui au moins deux fois, je dis : attention, ce post vous concerne.

Quelles solutions ?
–          1 : gagner au loto, quitter son job et partir vivre sur une île. Efficace mais aléatoire. Et puis on finirait par s’ennuyer.
–          Ou 2 : soigner sa gestion des priorités.

La question de fond est : savez-vous distinguer l’urgent de l’important ?

La majorité d’entre nous fait face tous les jours à deux plaies d’Egypte que la Bible a omis de mentionner :
–          L’accumulation des demandes urgentes.
–          Le raz-de-marée d’informations
Conséquence : sollicité en permanence, vous travaillez dans l’urgence, en négligeant de prioriser vos tâches. Tout ce qui est non urgent est repoussé. Problème : les dossiers importants sont dans ce cas.

Alors certes, vous n’êtes pas Moise, vous ne savez pas ouvrir la Mer Rouge pour noyer tous les fâcheux – ce qui serait tentant, avouez.
Mais rien n’est perdu : vous savez  faire un tableau. Ca s’appelle la Matrice de Eisenhower. Quatre cases, avec en légendes d’un côté Urgent / Non urgent, et au-dessus Important / Non important.
Ensuite on remplit les cases avec les tâches à classer dans :
–          Urgent et Important
–          Non urgent et Important
–          Urgent – non important
–          Non urgent – Non important

C’est tout simple et ça permet de visualiser ses priorités.
Et parce qu’un bon dessin vaut mieux qu’une longue explication, mention spéciale à celui-ci, beaucoup plus parlant et moins austère que ce qui se fait en la matière habituellement.


A vos tableaux !

L’open space, le desk sharing, et plus si affinités.

Oyez, oyez.

Braves gens, aujourd’hui, nous nous intéressons aux raffinements de l’agencement des espaces de bureau.
Le saviez-vous ? En France, une part toujours plus importante de salariés travaille en open space.

Pour les heureux élus qui ne le pratiquent pas, confortablement installés dans leurs bureaux, sachez que l’open space est l’équivalent en entreprise de la cour de récréation de notre enfance.
Tout le monde est disponible et la circulation se fait sans entraves. Mais le bruit est insupportable, les instits veillent au grain, et à la fin, il y a toujours quelqu’un qui pleure.

Mais il y a mieux.
Le comble du raffinement pour agencer l’espace ? Le desk sharing, bien sûr – en bon français : le partage de bureaux.

Le desk sharing, c’est quoi ? C’est le principe des chaises musicales appliqué à l’entreprise.
Le but : réduire et optimiser les surfaces de bureaux, en évitant d’avoir tous les salariés sur place, et de fait en incitant au télétravail.
Démonstration:
Appliqué à un service: prenez une équipe de 4 commerciaux – beaucoup de déplacements, peu de temps de présence au bureau. Comment optimiser l’espace? En leur mettant 3 postes de travail pour 4 personnes, tout simplement.
Et si les 4 sont là en même temps ? Le premier arrivé a une place pour s’installer- et le dernier, hé bien… se débrouille.
Appliqué à toute l’entreprise: vous devez réserver votre place sur le plateau – avec un nombre maximum de journées à passer sur place par semaine, et vos dossiers vous attendent dans votre casier à l’entrée.
Dans les deux cas, la photo des petits et la plante verte sur le bureau, vous oubliez. Plus impersonnel, tu meurs.

Est-ce au moins efficace ? La question reste en suspens pour le moment.

Bilan : entre la cour de récréation et le jeu des chaises musicales… Heureusement, nous sommes tous de grands enfants.

La communication de crise, gérer le cauchemar :

Chers amis insouciants, nous abordons aujourd’hui un sujet qui ne vous préoccupe peut-être pas, mais qui pend comme une épée de Damoclès au-dessus de chacun d’entre nous.

Comment gérer l’effondrement de l’image de votre entreprise ?
Introducing : le communicant de crise, drame en trois actes.

Acte I. Le ciel vous tombe sur la tête.
Imaginez. Vous êtes là, comme frappé par la foudre. Vos collaborateurs vous regardent d’un air hagard. Il a fallu que ce soit sur votre boite que ça tombe.
Ca ?
Rappels de produits, problèmes sociaux, soupçons de malversation, pollution accidentelle, problèmes sanitaires, accueil désastreux du public…
Faites votre choix.
Un problème en interne, ça peut être grave, mais vous savez gérez.  Sauf que là, ça fait la première page.  L’entreprise est citée, les clients appellent, s’affolent. Ca devient une crise.

Acte II. Que faire ?
Deux solutions :
Appliquer la politique de l’autruche – simple à mettre en œuvre mais d’une efficacité plutôt limitée.
Ou : lancer une communication de crise.
Ce qui ne s’improvise pas. Donc, en amont, on se prépare. On commence par faire un état des risques lié à son activité, par exemple.
Ensuite, quand la crise est là, on réagit vite et on communique. Sauf à choisir l’option de l’autruche, mieux vaut être à la source de l’information que de laisser se dire tout et n’importe quoi.
Surtout, on se met en ordre de bataille et on suit les règles d’or de la communication de crise :
Cibler sa communication. La priorité, c’est le client. Ensuite les autres cibles, selon les cas : les collaborateurs, les institutions, les fournisseurs, un réseau de distribution …
Rassembler les troupes pour parler d’une seule voix.
Jouer la trans-pa-rence. Si l’entreprise est responsable, inutile de chercher à le camoufler, ce sera encore pire. Sinon, tant mieux, ce sera plus facile.

Quoi qu’il en soit, on ne reste pas amorphe, on respire un bon coup, et on y va.

Acte III. Epilogue.
Le problème finit par se régler. La tension retombe et l’attention se détourne. Si la réaction de l’entreprise et sa communication ont été à la hauteur, on garde l’image d’une société responsable qui a fait face à une difficulté.
Ne reste plus qu’à tirer la morale de l’histoire.
« Le Corbeau, honteux et confus,
Jura, mais un peu tard, qu’on ne l’y prendrait plus. »

Le rideau se baisse. Fin du drame.

Gestion de projet, épisode 2 : vaincre la résistance au changement.

Episode 2 du post sur la gestion de projet en entreprise : nous avons le projet, nous avons la méthode. Les ennuis commencent.
Parmi les menaces qui guettent le chargé de projet, il en est une particulièrement sournoise et puissante : le facteur psychologique. « Peur du changement ». Ces simples mots devraient vous faire descendre des frissons le long de l’épine dorsale.

Je m’explique.
Vous voilà, auréolé de votre mission certifié qualité contrôlée, arborant comme des étendards vos objectifs et votre rétro-planning flambant neufs.
Face à vous, les Forces du Mal. Mme Patachon, qui du haut de ses 15 ans d’ancienneté dans le service vous voit arriver d’un œil torve, avec votre projet qui va bouleverser ses habitudes.

Focus. Il est toujours intéressant de le rappeler – vos collaborateurs sont des personnes. Ils ont besoin de sentir qu’ils évoluent dans un système de repères communs et familiers.
Or, votre projet, en faisant bouger les lignes, va brouiller ce système établi. Et donc potentiellement déstabiliser les collaborateurs en question.
La menace : susciter une armée de Mme Patachon réfractaires, qui avec le poids de l’inertie peuvent anéantir le succès de votre mission, ou simplement vous plonger en  enfer.

Comment l’éviter ? En extirpant le mal à la racine.
–          Expliquer, communiquer, rassurer.
–          Prendre en compte le vécu de terrain des équipes.
–        Les associer à l’élaboration du projet et être prêt à modifier (vraiment !) le projet initial pour prendre en compte les observations des utilisateurs.
–         Leur permettre de reprendre à leur compte le contenu du projet.

Pour arriver à vos fins, il vous faudra une dose infinie de patience, de pédagogie –  et de résistance au stress. Il peut aussi être indiqué de se munir d’amis ou d’un conjoint dotés d’une grande capacité d’écoute et d’éminentes qualités de punching-ball.
Car le moment viendra où vous aurez envie d’envoyer balader les méthodes, la pédagogie, et de passer en force. C’est ce qui s’appelle la phase de la « tentation du bazooka ».

Mon conseil : céder à la tentation ne résout jamais les choses en profondeur.
Mais ça soulage.
Amen.

PS : pour ceux que la problématique du changement intéresse, une petite fable,Qui a piqué mon fromage ?, de John Spencer. Très connue, toute simple, certains diront simpliste, mais qui a l’avantage d’amener le sujet.

Gestion de projet, épisode 1 : les étapes.

Attention.

Aujourd’hui le Petit précis de guérilla passe aux gros mots.
Les vrais, les affreux, ceux de trois syllabes et plus : management de transition, conduite de projet, déploiement de solution informatique, réorganisation structurelle, optimisation, process … Bouh.

Episode 1 du post sur la gestion de projet en entreprise : commençons par le commencement.

Or donc, mes bien chers frères, au commencement était le projet.
Une mission unique, limitée dans le temps, répondant à un besoin précis – et dans la mesure du possible, basée sur une idée innovante, ou en tout cas pertinente.

Une fois le projet défini vient le temps de s’interroger sur la méthode. Déroulons.
Les étapes incontournables de la gestion de projet :

1. Fixer des objectifs et des résultats quantifiables.
« Vous verrez, ça va marcher beaucoup mieux » n’est pas forcément un point de départ pertinent, même si c’est l’idée.
« Dans 6 mois, nous serons en mesure de gagner 20 points de productivité sur le poste truc », c’est déjà mieux.

2. Préparer un rétro-planning en béton armé : des étapes détaillées, des délais réalistes. « Réaliste » signifie toujours plus long que ce que vous pensez.

3. Mesurer  l’avancement du projet. Ce qui implique d’appliquer des actions correctrices si on s’éloigne du rétroplanning prévu (celui en béton armé, vous me suivez ?)

4. Préparer le passage de témoin : conclure et assurer la continuité avec les équipes.

Ça vous a plu ? C’était la partie facile.

Ensuite, il y a la dimension de terrain.
C’est là que les forces du mal se déchainent et que le sacerdoce du chargé de projet commence.

To be continued…


Le Petit précis de guérilla d’entreprise, c’est quoi?

C'est la vie en entreprise, ses anecdotes, ses crises, ses chausse-trapes. Avec une pincée de fond pour lier le tout.

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